Liderando com confiança em tempos de incerteza

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Desde 2020, o mundo nos ensinou que mudanças podem vir rapidamente e empresas podem ter que se adaptar de uma hora para outra à uma nova realidade. Ainda não é possível prever o futuro, porém é possível mudar a cultura da empresa para considerar o futuro como uma variável e estar pronto para mudanças constantes ou abruptas. 

Uma estratégia infalível para tempos incertos não existe – o mundo é complicado e os mercados são difíceis de prever. Mas, se você está procurando ideias para gerenciar o futuro incerto, temos boas notícias. Existem ferramentas para pensar na incerteza e usá-la para planejar e tomar decisões. Essas ferramentas são úteis na vida cotidiana e em todos os climas econômicos, independentemente de o mundo, da economia ou de ocilações de mercado.

Don A. Moore e Max H. Bazerman compartilham algumas ferramentas para prosperar em um mundo incerto.

 

Use a sabedoria da multidão 

Mesmo os especialistas tendem a ter muita confiança em suas estimativas, e a maioria de nós tem muita confiança de que podemos encontrar o especialista certo. O Wall Street Journal pede a economistas especialistas que prevejam os principais resultados econômicos para o próximo ano. Há uma grande variação em suas previsões. Como você deve usar a distribuição de previsões de especialistas? Muitos usariam o conselho do melhor especialista.

Uma abordagem diferente depende da sabedoria das multidões. O professor de negócios Rick Larrick e seus colegas mostram os benefícios de uma estratégia de “select-crowd”, que consiste em escolher um pequeno número de indivíduos especialistas e calcular a média de suas opiniões.  Calculando a média das estimativas de todos os economistas é uma estratégia melhor do que selecionar a estimativa do melhor preditor do ano anterior. Mas a média dos cinco principais preditores do ano anterior supera uma média simples de todas as opiniões dos economistas. 

É o nosso desejo de certeza que nos leva a perseguir um único especialista, aquele que pode fazer previsões perfeitas. E esse desejo também nos torna vulneráveis a charlatães que mentem para nós e fingem que sabem; ou pior ainda, aqueles megalomaníacos tão confiantes demais que acreditam sinceramente que sabem. Cuidado com o líder ou empresário que afirma ter certeza sobre um futuro incerto. Eles revelam mais arrogância do que discernimento.

 

Calibre sua confiança 

Muitos livros de autoajuda e negócios podem deixar você com a impressão de que seu desafio na vida é maximizar sua confiança. Você não deveria querer ser otimista? Bons líderes devem se esforçar para ter confiança, certo? 

Errado. Esforçar-se pelo máximo de confiança pode levar a todos os tipos de decisões erradas. O excesso de confiança sobre seus ganhos futuros pode levar você a gastar mais do que gastou. O excesso de confiança sobre sua invencibilidade pode levar você a correr riscos que podem encurtar sua expectativa de vida. O excesso de confiança sobre sua popularidade pode levar você a se comportar de maneiras irritantes e ofensivas. O excesso de confiança sobre o seu sucesso pode prejudicar o investimento no esforço necessário para alcançá-lo. 

Mais do apostar no excesso de confiança, ddquira o hábito de fazer previsões probabilísticas de eventos incertos. Em seguida, volte e veja quantas vezes você estava certo. Os gerentes podem ajudar outras pessoas em suas organizações a melhorar a calibração de sua confiança coletando previsões e pontuando-as mais tarde. Um projeto de desenvolvimento permanecerá dentro do cronograma? O projeto permanecerá dentro do orçamento? Registre as estimativas de todos sobre essas probabilidades e, em seguida, pontue-as e divulgue-as mais tarde. Compartilhe os resultados para que as pessoas estejam cientes de sua própria precisão. Incentive aqueles que se reportam a você a relatar honestamente suas incertezas. 

 

Proteja suas apostas 

Nem sempre é óbvio se errar em uma direção é mais caro do que errar na outra. Um exemplo clássico é o problema do fornecedor de notícias. Para um vendedor de notícias cujos papéis não vendidos não valem nada no dia seguinte, o excesso de produção é puro desperdício. Nesse caso, dada a incerteza em torno da demanda por jornais, o fornecedor de notícias que busca evitar o desperdício deve errar ao imprimir menos jornais. Por outro lado, se cada papel vendido for suficientemente lucrativo, a subprodução que não atender à demanda do cliente representa lucros perdidos. Decidir quantos papéis imprimir requer equilibrar essas preocupações. 

Uma distribuição de probabilidade precisa e bem calibrada pode ser extremamente útil para selecionar o curso de ação com o maior valor esperado. 

O hedge de suas apostas pode permitir que a empresa pense em um plano para encontrar rapidamente pessoal adicional no caso de as vendas começarem a aumentar como no exemplo acima. E a mesma lógica pode permitir que a empresa fique de olho nas posições abertas em outras partes da empresa, no caso de as vendas caírem e precisarem de menos funcionários. 

 

Comunique a incerteza com confiança 

Você não precisa fingir que pode prever perfeitamente que um futuro incerto será considerado decisivo. Muitos líderes pensam que manter sua credibilidade exige que eles finjam níveis absurdos de certeza. Isso não é apenas falso, mas também põe em risco sua reputação quando suas previsões confiantes acabam sendo erradas. De fato, fingir ter certeza sobre resultados inerentemente incertos deve minar a credibilidade dos líderes, mesmo antes que sua previsão confiante seja mostrada errada. Em vez disso, líderes sábios reunirão informações suficientes para serem capazes de relatar com confiança quanta incerteza permanece.

 

Lições para líderes

 O mundo está cheio de incertezas. Ignorar essa incerteza e fingir que você pode fazer previsões perfeitas é falso ou delirante. Você tomará decisões melhores quando incorporar com precisão a incerteza em seu próprio pensamento e em seus cálculos do valor esperado. Além disso, você será um líder melhor quando ajudar as pessoas ao seu redor a entender com precisão as incertezas e ajudá-los a quantificá-las. O resultado serão melhores decisões com valores esperados mais altos. 

Isso pode reduzir as oscilações violentas do pêndulo organizacional que se seguem às tentativas fracassadas de previsão perfeita. Quando você achar incorretamente que deveria ter sido capaz de prever o que aconteceu, você será levado a mudar sistemas, processos e equipe para evitar o erro. Se você acha que deveria ter antecipado um aumento na demanda, aumentará a produção para atender a essa demanda no futuro. Mas se esse pico de demanda foi parcialmente impulsionado por eventos casuais que não se repetirão, então você terá cometido o erro de produzir muito. Em vez disso, você deve basear suas decisões e suas quantidades de produção em seu melhor palpite da distribuição da demanda subjacente, incluindo os custos relativos de superprodução versus subprodução. 

A lição é aprender o máximo que puder sobre as incertezas do nosso mundo complexo. Reflita honestamente sobre a imprevisibilidade do futuro. Faça as melhores estimativas de probabilidade possíveis e use-as para informar os cálculos de valor esperado mais precisos. Você nunca saberá com certeza se eles estão certos e sempre desejará ter mais informações para reduzir sua incerteza. Mas se você acompanhar e acompanhar a pontuação, você e seus colegas podem melhorar sua calibração e melhorar com o tempo.

Nestes momentos, recompense os funcionários por sua maleabilidade quando eles criarem novas soluções e novas maneiras de ser, em vez de simplesmente tentar se recuperar de contratempos. Valorize a mentalidade tanto quanto a gestão. Dê mais responsabilidade aos funcionários que podem se inclinar para a incerteza, confiar no que ela pode ensinar a eles e orientar outras pessoas em direção a insights importantes. Dessa forma, quando a mudança ocorrer, em vez de adotar os piores cenários, os funcionários terão desenvolvido a prática de perguntar: Qual é a melhor coisa que poderia acontecer?

Seus colaboradores têm espaço para serem ouvidos na sua empresa? Entre em contato com a Appus e saiba como podemos ajudá-lo na sua estratégia de Employee Listening.

* Texto produzido por Letícia Dallegrave, mestra em Comunicação Social e Publicitária.

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