Prepare sua empresa para mudanças constantes

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Photo by Erda Estremera on Unsplash

De 2020 para 2021 aprendemos que mudanças podem vir rapidamente e empresas podem ter que se adaptar de uma hora para outra à uma nova realidade. Ainda não é possível prever o futuro, porém é possível mudar a cultura da empresa para considerar o futuro como uma variável e estar pronto para mudanças constantes ou abruptas. 

April Rinne é uma renomada futurista que ajuda pessoas e empresas a lidarem com mudanças constantes e separou em matéria para a Harvard Business Review quatro etapas que empresas e líderes podem tomar para sua empresa prosperar mesmo com mudanças constantes.

 

 

Conduza uma “auditoria de mudanças”

Avaliar de forma holística a prontidão de sua organização para um mundo em constante fluxo fornece a base para um futuro cujo único estado estável é mais mudança, mas poucos líderes o fazem de forma consistente. Uma auditoria de mudanças busca fornecer clareza em vários níveis.

Primeiro, onde a mudança está atingindo mais duramente a vida de sua organização, setor, equipe e clientes? É fácil isolar mudanças em departamentos ou funções específicas, mas isso geralmente perde dinâmicas e interdependências importantes que podem tornar as mudanças mais fáceis de avaliar no futuro. Saiba quais departamentos ou funções estão consistentemente mais prontos para mudanças do que outros: quem se destacou nos últimos 18 meses e por quê?

Em segundo lugar, que tipos de mudanças são mais desafiadoras? Os seres humanos tendem a amar as mudanças que optamos por (um novo emprego, relacionamento ou corte de cabelo) e temem ou resistem a mudanças que não podemos controlar (demissões, um rompimento ou um susto de saúde). Essas dinâmicas geralmente se transferem para o local de trabalho, com implicações descomunais.

Por fim, quais são os impedimentos da sua organização para navegar bem nas mudanças? Os impedimentos mais comuns incluem:

  • Esgotamento da equipe e/ou ansiedade: É mais difícil avaliar a incerteza quando estamos exaustos. Quando estamos cansados, é mais provável que desenvolvamos visão de túnel e nos sintamos ansiosos.
  • Falta de confiança: Quando a mudança ocorre, a confiança o levará mais longe do que qualquer outro recurso único. Considere: A quem você recorre quando não sabe o que fazer? Para seus relacionamentos de confiança. E você confia em todos os funcionários para agir de acordo com os melhores interesses da organização e defender seus valores tanto no trabalho quanto na vida?
  • Uma cultura de “apenas lidar com isso”: Todos os níveis da organização (incluindo liderança) não só são permitidos, mas encorajados para aparecer totalmente, inclusive quando eles se sentem vulneráveis? Quando as coisas não saem como planejado, isso é visto como perda ou uma oportunidade de aprendizado?
  • Métricas insuficientes: A capacidade de navegar bem na mudança vai além de dólares e centavos. Por exemplo, quanto a exaustão ou a confiabilidade “valem”? Eles não aparecem em nenhum item da linha de orçamento, mas são inestimáveis. Onde e como você explica essas coisas? Em um mundo em constante mudança, as métricas devem ir além dos benchmarks de produtividade e retornos trimestrais de curto prazo.

Idealmente, uma auditoria de mudanças inclui contribuições de todos os talentos de uma organização, do executivo mais experiente ao mais novo colaborador. Isso não apenas ressalta uma cultura inclusiva, mas o fato é que todos têm sabedoria e perspectiva únicas quando se trata de mudança.

 

 

Coloque a mentalidade antes da estratégia

Com frequência líderes assumem que a mudança pode ser “gerenciada” e controlada, como se estivesse em um vácuo. Livros de gerenciamento de mudanças alimentam essa narrativa. Mas no mundo atual em fluxo, o gerenciamento de mudanças é insuficiente. Os líderes devem começar a mudança com a sua mentalidade sobre o assunto.

Navegar bem na mudança é arte e ciência. Ela exige a estratégia certa e a mentalidade certa. Se sua mentalidade está enraizada na mudança e você se sente confortável com ela, então você não pode deixar de ver cada mudança – boa ou ruim, grande ou pequena, esperada ou indesejada – como uma oportunidade de crescimento e melhoria.

A mentalidade impulsiona a estratégia, não o contrário. Da mesma forma, as relações humanas com a mudança se desenvolvem e se manifestam de dentro para fora. Isso é o que eu chamo de “mentalidade de fluxo”. Quando líderes e funcionários podem abrir uma mentalidade de fluxo, essa atitude e entusiasmo para atualizar o relacionamento com a mudança podem se tornar parte da cultura organizacional. Uma mentalidade de fluxo pode aparecer de várias maneiras, desde a forma como falamos sobre mudança até como a estratégia, as políticas e as prioridades de talentos são definidas. Os líderes desempenham um papel fundamental na sinalização de que a mentalidade é importante.

 

 

Esclareça e reavalie quem é responsável pela prontidão para mudanças da sua organização

 

Nos últimos anos, algumas organizações estabeleceram o papel de diretor de mudança. Na maioria dos casos, isso ocorre no contexto da transformação digital: um agente de mudança é encarregado de supervisionar a mudança de uma empresa para operações de negócios digitais, serviços e presença online. Ao mesmo tempo, pode-se esperar que vários outros CXOs adicionem alterações aos respectivos portfólios e domínios. CEOs, COOs, CHROs, CTOs, diretores de inovação, diretores de insights e diretores de cultura também são diretores de “mudança” (embora você possa ter dificuldade em encontrar uma definição comum entre eles). O pior de tudo é que algumas empresas nomeam um diretor de mudança no que equivale a pouco mais do que um golpe de marketing.

 

Mas em um mundo em fluxo como aquele em que estaremos no futuro previsível, o papel de um diretor de mudança assume um novo significado e nova urgência. Ele não é mais definido em relação a como outras funções estão mudando, nem está limitado a uma função, departamento, projeto ou meta final.

 

Dependendo do tamanho da sua organização, talvez seja hora de adicionar um navegador de mudanças principal cuja função multifuncional é se dedicar e ajudar toda a empresa a se preparar para um futuro com muitas mudanças. O design e o mandato da função são guiados pelos princípios da mudança e, como tal, pretendem evoluir ao longo do tempo. As características necessárias para um “navegador de mudança”, incluem:

 

  • Aninhado, não isolado: Um navegador de mudança tem um vínculo claro com a cultura organizacional e atua como o tecido conjuntivo entre uma miríade de mudanças que afetam uma organização. Como tal, está aninhado entre o C-suite, o RH, o diretor de cultura e o conselho e é responsável por orientar e aconselhar essas funções.

 

  • Responsabilidades claras, mas fluidas: O navegador de mudanças é semelhante a um futurista interno cujo papel é preparar a organização para um futuro amplamente desconhecido. Isso inclui fatores que podem acelerar, surpreender, sobrecarregar ou até destruir a empresa, mas estão além das operações do dia-a-dia. Parte dessa função é liderar um processo de mapeamento de cenários que aumenta a prontidão organizacional para uma variedade de futuros possíveis e criar uma comunidade interna com essas habilidades.

 

  • Incansavelmente centrado no talento e no futuro: Um navegador de mudanças ajuda todos os funcionários a desenvolverem suas mentalidades de fluxo e melhorarem seus relacionamentos com a mudança.

 

 

Incorpore e integre o fluxo à cultura organizacional

No nível mais amplo, prosperar verdadeiramente em constante mudança significa colocar a mudança no centro do que você faz. Significa uma mudança de mentalidade, suposições e expectativas. Em vez de se sentir estressado e ansioso quando a mudança chegar, você está pronto para isso. Em vez de perseguir uma ilusão de controle, você tem clareza sobre o que realmente importa.

 

À medida que “certa incerteza” se torna a norma, haverá muitas maneiras de os líderes atualizarem significativamente suas abordagens de mudança. Atualizar declarações de missão organizacional e valores culturais para refletir um mundo em fluxo é um bom ponto de partida. Mas a integração do fluxo na cultura organizacional deve estar enraizada em ações, normas e práticas ao longo do tempo.

 

Recompense os funcionários por sua maleabilidade quando eles criarem novas soluções e novas maneiras de ser, em vez de simplesmente tentar se recuperar de contratempos. Valorize a mentalidade tanto quanto a gestão. Dê mais responsabilidade aos funcionários que podem se inclinar para a incerteza, confiar no que ela pode ensinar a eles e orientar outras pessoas em direção a insights importantes. Dessa forma, quando a mudança ocorrer, em vez de adotar os piores cenários, os funcionários terão desenvolvido a prática de perguntar: Qual é a melhor coisa que poderia acontecer?

Seus colaboradores têm espaço para serem ouvidos na sua empresa? Entre em contato com a Appus e saiba como podemos ajudá-lo na sua estratégia de Employee Listening.

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