Contrate líderes para o que eles podem fazer, não o que eles fizeram

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A contratação de lideranças é sempre um desafio para a equipe de RH e muitas vezes até mesmo para a diretoria de empresas. Encontrar um profissional equilibrado, que possua as competências individuais e necessárias para o fit com a cultura da empresa pode ser uma missão mais difícil do que o esperado para o recrutador.

Cinquenta anos se passaram desde a publicação do livro sobre administração de pessoas “O Princípio de Peter”, mas sua regra ainda se aplica hoje. “Com o tempo, cada posto tende a ser ocupado por um funcionário incompetente para cumprir suas funções”, observado Laurence J. Peter, o educador por trás deste famoso trabalho. Sua teoria postula que as pessoas mais competentes são promovidas até chegarem a uma posição acima de seu nível de habilidade, ponto em que elas deixam de crescer.

Estudos acadêmicos corroboram com essa colocação, principalmente evidenciando que promoções ainda são em grande parte uma recompensa pelo desempenho passado e que organizações continuam a assumir atributos que deveriam ser responsabilidade do líder para eles serem bem-sucedidos. Isso explica a existência de líderes incompetentes e a importância em mudar o mindset das empresas para começar a selecionar as melhores pessoas para as funções. Para isso, pode existir uma necessidade de uma melhor avaliação de candidatos.

Por isso, trouxemos algumas dicas do artigo escrito por Josh Bersin and Tomas Chamorro-Premuzic com três perguntas que o recrutador ou responsável pela contratação precisa fazer a si mesmo antes de preencher uma posição gerencial.

 

 

1. O candidato tem as habilidades para ser um colaborador de alto desempenho ou as habilidades para ser um líder eficaz?

O nível de desempenho dos colaboradores individuais é medido em grande parte por meio de habilidade, simpatia e motivação. A liderança, por outro lado, exige uma gama mais ampla de traços de caráter, incluindo altos níveis de integridade e baixos níveis de comportamentos de atributos negativos.

A diferença entre esses dois conjuntos de habilidades explica por que grandes atletas geralmente acabam sendo treinadores medíocres (e vice-versa), e por que os profissionais de alto desempenho muitas vezes não conseguem ter sucesso em posições de liderança.

Todos sabemos que os vendedores, desenvolvedores de software e corretores de ações mais bem-sucedidos têm habilidades técnicas excepcionais, conhecimento de domínio, disciplina e habilidades para autogerenciar. Mas essas mesmas habilidades podem ser usadas para fazer com que um grupo de pessoas ignore suas agendas egoístas e coopere efetivamente como uma equipe? Provavelmente não. Os líderes precisam obter um certo nível de competência técnica para estabelecer sua credibilidade, mas muita experiência em uma única área pode ser uma desvantagem. Os especialistas costumam ser impedidos por mentalidades fixas e visões estreitas, que resultam de seus anos de experiência. Grandes líderes, no entanto, são capazes de permanecer abertos e se adaptar, por mais experientes que sejam. Eles são bem-sucedidos porque são capazes de aprender continuamente.

Isso foi comprovado em muitas situações, particularmente na área de vendas. Um estudo feito com mais de 200 empresas descobriu que o desempenho como vendedor estava negativamente relacionado com o desempenho como gerente de vendas. Se você promover seu vendedor número um para a gerência, você criará dois problemas: você perde seu melhor vendedor e ganha um gerente ruim.

 

 

2. Posso realmente confiar nas medidas de desempenho individuais desse candidato?

O indicador mais comum do desempenho de alguém é uma classificação subjetiva única por um gerente de linha direta. Isso torna as medidas de desempenho vulneráveis a viés, política e a capacidade de um funcionário de gerenciar . Embora o gerenciamento de desempenho baseado em pares e orientado para a rede esteja crescendo, ele ainda está em seu início. Como resultado, as medidas de desempenho podem não ser tão confiáveis quanto você pensa.

É provavelmente por isso que as mulheres ainda tendem a ser promovidas menos do que os homens, mesmo quando seu desempenho é idêntico. Muitas organizações promovem pessoas para posições de liderança porque elas “criam a impressão certa”, mesmo que suas contribuições reais sejam mínimas.

Se você fizer a pergunta acima, e a resposta for “não”, reserve algum tempo para pensar sobre como é a boa liderança em sua empresa. Você está procurando líderes que possam gerar ótimos resultados? Reunir as pessoas? Ouça e desenvolva outras pessoas? Ou você está procurando líderes que possam se conectar, inovar e ajudar a desenvolver o negócio? Cada empresa precisa de diferentes tipos de líderes em momentos diferentes, e alguém que tenha um bom desempenho em sua função atual pode não ser a pessoa certa para ajudá-lo a alcançar seus objetivos mais imediatos.

 

 

3. Estou olhando para frente ou para trás?

O segredo para selecionar grandes líderes é prever o futuro, não recompensar o passado. Toda organização enfrenta o problema de como identificar as pessoas com maior probabilidade de liderar suas equipes por meio do crescimento, complexidade, incerteza e mudança. Esses indivíduos podem ter um perfil muito diferente daqueles que tiveram sucesso no passado, bem como daqueles que estão tendo sucesso no presente.

Evite promover totalmente com base em ajuste de cultura. Embora você possa ter boas intenções ao fazer dessa forma, muitas vezes resulta em falta de diversidade de pensamentos e modelos de liderança desatualizados. No mundo em constante mudança de hoje, espera-se que as empresas cresçam tão rápido quanto as tecnologias que as cercam. Seus modelos devem estar em constante transformação. O que funcionou no passado e o que está funcionando no presente podem não funcionar no futuro. As empresas, então, precisam ficar mais confortáveis pensando fora da caixa. Isso significa pegar “desajustados” ou “pessoas que pensam de forma diferente” e colocá-los em funções de liderança. Dê a eles apoio e tempo para se provarem. Essa é apenas uma forma de aprofundar seu pipeline de liderança.

Você também deve dar uma olhada nas pessoas que “podem não estar prontas” e analisá-las com base em sua ambição, reputação e paixão pelo seu negócio. Muitas vezes, as pessoas mais jovens, ágeis e confiantes se transformam em líderes incríveis, mesmo que seu histórico possa não ser o melhor. Mark Zuckerberg, um dos CEOs mais bem sucedidos em décadas por muitas medidas, quase não tinha experiência de negócios antes de começar o Facebook. Steve Jobs não tinha dirigido uma grande empresa antes da Apple, mas ele tinha os insights, conexões e unidade para torná-la um nome familiar.

É hora de repensar a noção de liderança. Se você for além de promover aqueles com mais competência e começar a pensar mais naqueles que podem levá-lo aonde você quer ir, sua empresa prosperará. Em outras palavras, comece a considerar aqueles que têm alto potencial, não apenas os de alto desempenho.

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* Texto produzido por Letícia Dallegrave, mestra em Comunicação Social e Publicitária.

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