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Como surgiu o People Analytics

Project Cerebro: Onde encontrar os mais talentosos para meu time?

por Anna Carolina Oliveira

Em 2005, o Google, uma companhia apenas sete anos de vida e pouco mais de 5.500 funcionários, recebia aproximadamente 15.000 currículos todos os dias. Para dar conta do volume de documentos, existia uma equipe de 800 recrutadores. Se mantido o ritmo acelerado de expansão da hoje multinacional — são mais de 72.000 funcionários espalhados pelo mundo –, o horizonte se tornaria vertical: seria necessário um prédio inteiro para abrigar todos os selecionadores. A solução, é claro, foi outra e aqui surgia os primeiros requisitos para o surgimento do People Analytics na empresa.

Diante dessa demanda, o Google começou a estudar internamente como poderia utilizar sua expertise em dados para tornar a “arte” de recrutar em uma ciência. Se ele baseava todas as decisões de negócio em evidências, por que não fazer o mesmo com as questões de Recursos Humanos? Foi desenvolvido, assim, um sistema por meio do qual os candidatos eram ranqueados em uma escala dos profissionais mais interessantes para o Google até os menos adequados. A “nota” resultava da soma da pontuação com diferentes pesos em quesitos variados, como o currículo acadêmico.

Apesar de funcionar, o algoritmo não fornecia o melhor resultado possível, o que levou a uma revisão do processo e a uma descoberta interessante. Em vez de comparar os candidatos do mercado entre si, a organização entendeu que seria mais estratégico, primeiro, olhar para dentro, avaliar as características dos talentos internos e, com base nisso, determinar o “padrão Google”. A ideia era entender o que tornava determinado profissional o melhor do seu departamento, medindo o impacto de fatores variados no desempenho profissional: o diploma do Ensino Superior, o histórico profissional, as experiências internacionais etc. Atualmente, o Google destaca-se como uma das empresas mais eficientes no recrutamento e isso não foi conquistado com um passe de mágica.

Como o Google antes do People Analytics, é provável que o seu time de Recursos Humanos fique sobrecarregado diariamente com processos e papeladas. Esse furacão vai se tornar um tornado: quanto maior a oferta no mercado de trabalho e mais urgente o preenchimento de uma vaga, mais complexa é a seleção. Nesse e em muitos outros desafios da gestão de pessoas, a resposta não se encontra na intuição humana. Aliás, o “toque pessoal” nos processos de RH não passa, na maior parte dos casos, de ficção. Para dar a atenção devida às questões de pessoas e empregar a sensibilidade humana, é necessário dispor de tempo e ter não apenas noção, mas domínio dos vieses cognitivos. A realidade, contudo, mostra que, quando o assunto é seleção de candidatos, um recrutador dedica uma média de seis segundos na leitura de cada currículo, segundo o site americano de busca de emprego The Ladders. Em casos assim, a intuição talvez seja mais um “chute”.

Big Brother

Usar as palavras “pessoas” e “dados” na mesma sentença soa muito estranho — e errado — para muitos. Gerar números e informações com base na análise dos indivíduos pode conferir um caráter de objeto de estudo ao ser humano. Bem, a verdade é que a ciência de dados significa, de certa forma, monitorar, só que para recolher dados, compará-los e gerar insights. Porém, convenhamos, a sua empresa já fica de olho nos funcionários, a grande (e problemática) diferença é que esse processo nem sempre é formalizado e estruturado. De acordo com um levantamento da consultoria PwC, 26% das 183 organizações pesquisadas no Brasil recolhem dados básicos como escolaridade e a proporção entre homens e mulheres no trabalho; e 40% estruturam indicadores para ações de curto prazo, como reduzir o turnover. Ou seja, o que não falta é conhecimento, mas o uso estratégico deste. No mesmo estudo, a PwC mostrou que só 10% dos respondentes utilizam os indicadores para projetar e planejar o futuro.

Gestão do “feeling”

Além dos dados mal administrados, a área de RH sofre com os “achismos”. São impressões, sensações, julgamento enviesados e outras manifestações do subconsciente que se passam, no dia a dia, por verdades absolutas. O mais curioso é que a intuição defendida pela área de Recursos Humanos não é comumente empregada nos demais departamentos. Que diretor de marketing se arriscaria a lançar um produto sem, pelo menos, uma pesquisa básica do perfil do consumidor? Que CEO se reuniria com o conselho para compartilhar as suas “sensações” acerca do negócio? Fundamentar decisões e práticas em sentimento é ilógico e irresponsável para qualquer área de uma organização — principalmente para aquela encarregada de selecionar, treinar, promover e investir em pessoas. Se toda organização se preocupa em conhecer o público externo, porque não tentar entender aqueles que estão ali, no dia a dia, fazendo o negócio acontecer e sendo responsáveis pelos resultados?

https://youtu.be/ugN5aD5p2NU

Billy Beane foi o homem que mudou a história do time de baseball Oakland Athletics com a ajuda do economista Peter Brand e de um sistema estatístico capaz de avaliar os dados de cada um dos jogadores. Juntos, eles empregaram uma nova metodologia no universo esportivo para transformar a tradicional seleção baseada em julgamentos infundados — como o de que um jogador cuja namorada é “feia” não deve ser contratado (“namorada feia significa falta de confiança”, é claro) — em um processo científico. O case de sucesso do Oakland Athletics foi contado no livro Moneyball: o homem que mudou o jogo, o qual deu origem ao filme homônimo. O resultado positivo, contudo, não foi imediato e, em muitos momentos, a dupla foi questionada sobre a eficácia daquele processo. No longa, Beane (interpretado por Brad Pitt) é confrontado por um colega de trabalho sênior com o seguinte discurso:

“Major League Baseball e seus fãs ficarão mais do que felizes em jogar a culpa em você e no ‘garoto do Google’, se você continuar com isso. Você não monta um time com um computador. O beisebol não é apenas números. Não é ciência. Se qualquer um pudesse fazer o que fazemos, mas eles não podem porque não sabem o que nós sabemos. Eles não têm nossa experiência e eles não têm nossa intuição. (…) Você está dando ouvidos a pessoa errada. Existem intangíveis que só as pessoas do baseball entendem. Você está descartando o que os olheiros fizeram por 150 anos?”

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