A retenção de funcionários, principalmente talentos emergentes, é um dos principais desafios dos gestores nos últimos anos. Com a pandemia, a possibilidade do trabalho remoto e a Great Resignation, muitos funcionários estão recalculando a rota de suas vidas — e talvez a sua empresa não esteja preparada para retê-los.
De acordo com um artigo da Gartner, prevê-se que o ritmo do turnover de funcionários seja 50% a 75% maior do que as empresas já experimentaram anteriormente, e o problema é agravado pois atualmente se leva 18% mais tempo para preencher funções do que antes da pandemia. Gerentes cada vez mais pressionados estão gastando tempo que não têm procurando novos recrutas em um mercado caro e competitivo. A menos que os esforços sejam reorientados para a retenção, os gerentes não poderão impulsionar o desempenho e afetar a mudança. Os líderes precisam agir para permitir que seus gerentes mantenham seus talentos e, ao mesmo tempo, consigam entregar resultados.
As três soluções a seguir, montadas por especialistas em carreiras, permitem que os gerentes apoiem as pessoas a crescerem além de suas equipes e aumentem a chance de os melhores talentos escolherem permanecer por perto.
Solução 1: Concentre as conversas sobre carreira na progressão, não na promoção.
As conversas sobre carreira hoje são muitas vezes apressadas, de baixa qualidade ou até mesmo ignoradas em favor das responsabilidades do dia-a-dia. O objetivo de uma conversa profissional de alta qualidade deve ser duplo: dar aos funcionários a permissão para ficarem curiosos sobre onde sua carreira poderia levá-los e o apoio prático para progredir.
As pessoas muitas vezes lutam para ver seus pontos fortes, o que torna ainda mais desafiador descobrir como esses pontos fortes podem ser aplicados em diferentes funções e partes de uma organização. As conversas sobre carreira dão aos líderes a chance de não apenas compartilhar feedback baseado em pontos fortes (“Vejo você no seu melhor quando…”), mas também de discutir como esses pontos fortes podem ser úteis em outras equipes. Eles podem ajudar os funcionários a identificar o valor não apenas no que eles estão entregando, mas como eles fazem o trabalho acontecer. Ajudar os funcionários a ir além de estarem cientes de seus pontos fortes para entender como esses pontos fortes podem ser aplicados em diferentes situações geralmente é o primeiro passo para aumentar a confiança de um indivíduo para começar a explorar as possibilidades de carreira dentro de uma organização.
Além disso, os gerentes desempenham um papel importante ao estimular os funcionários a ter conversas sobre carreira. Essas conversas não são sobre se candidatar a um emprego, mas sim sobre como abrir uma janela para o mundo de outra pessoa. Pode ser uma tarefa difícil para os indivíduos abordarem as pessoas para bate-papos informais, especialmente aqueles mais velhos. Os líderes normalmente têm uma gama mais ampla de relacionamentos em toda a organização e, portanto, estão em uma boa posição para fazer conexões e apresentar diretamente novas pessoas. Quando os indivíduos são ativamente incentivados a explorar oportunidades internas fora de sua equipe direta, isso reduz a preocupação de que procurar possibilidades futuras em outro lugar afetará o resultado de sua revisão anual de desempenho.
Solução 2: facilite os experimentos de carreira.
Candidatar-se a novas funções internas pode parecer um processo formal e demorado. Uma abordagem alternativa é que os líderes trabalhem juntos para criar experimentos de carreira em toda a organização. Esses experimentos incentivam os funcionários a experimentar novas experiências e oportunidades de uma forma que pareça segura e até divertida. Embora alguns experimentos funcionem inevitavelmente melhor do que outros, até mesmo o compromisso com a experimentação sinaliza aos funcionários que a empresa está investida em encontrar maneiras de ajudar as pessoas a “rabiscar e ficar”.
Mudar para uma nova equipe e departamento cria muita incerteza e incógnitas para os funcionários. Os líderes podem reduzir esse risco para os indivíduos encontrando maneiras de compartilhar talentos que envolvam mergulhar um dedo do pé na água em vez de pular direto para o fundo do poço. Isso pode ser, por exemplo, duas pessoas fazendo uma troca de emprego um dia por semana durante seis meses. Ou podem ser líderes identificando soluções em que as pessoas são temporariamente emprestadas por um determinado período de tempo para um projeto específico. Todos ganham com esses tipos de experimentos: os funcionários encontram o caminho para sair dos silos e expandem suas redes e os líderes se beneficiam de uma gama mais ampla de talentos, até mesmo aprimorando soft skills dos colaboradores nestas trocas.
Muitas organizações estão reconsiderando a forma como se estruturam para o compartilhamento de habilidades. Em vez de serem identificados por meio de seus cargos, os funcionários são perfilados por seus talentos. Esses talentos fazem parte de um “mercado de habilidades” que permite aos líderes traçar o perfil de cada projeto com base na experiência de que precisam e combiná-los com a experiência disponível na empresa. Essa abordagem também permite que as organizações avaliem de forma mais precisa e proativa onde podem ter lacunas de habilidades. Mais que apenas projetos, essa abordagem pode levar à desconstrução de papéis inteiros em um conjunto de habilidades que podem ser divididas entre um grupo de pessoas, em vez de esperar que uma pessoa se destaque em todas as áreas que uma função pode exigir.
Solução 3: Meça seus líderes pelo potencial das pessoas, não pelo desempenho da equipe.
Antes a pergunta era “como faço para manter essa pessoa na minha equipe? ”, a pergunta agora precisa ser “como faço para manter essa pessoa na minha organização?”. O papel de um líder no apoio à carreira de alguém deve se expandir para apoiar as pessoas a explorar oportunidades além dos limites de sua equipe existente. As métricas são importantes para impulsionar mudanças de comportamento, e os líderes precisam ser reconhecidos e recompensados por permitir a mobilidade interna.
Incentivar e capacitar os funcionários a compartilhar feedback sobre as atitudes e ações de seus líderes sobre a progressão na carreira é uma parte vital do processo. As organizações precisam fornecer a estrutura e o suporte para que essas informações fluam. Isso pode assumir a forma de treinamento de feedback para funcionários e desenvolvimento de sistemas que levem os funcionários a compartilhar suas perspectivas sobre o compromisso de um líder com o crescimento da carreira. Oferecer a oportunidade para os funcionários indicarem líderes para reconhecimento e recompensa também pode criar sinais visíveis de como é o sucesso.
Reimaginar a retenção de talentos não é uma solução rápida para o desafio que muitas organizações e líderes estão enfrentando atualmente, mas quanto mais cedo eles começarem, mais cedo seus funcionários verão as oportunidades de ficar em vez de sair para crescer. A Plataforma Appus pode ser uma aliada para essa relação com colaboradores e líderes, através das Avaliação 360 e das Avaliação de Potencial e Sucessão. Entre em contato com a gente para mais informações.
* Texto produzido por Letícia Dallegrave, mestra em Comunicação Social e Publicitária.
